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Interview mit Aral-Chef: „Wir sind nicht im Verzug“

Aral-Chef Patrick Wendeler sieht die Umrüstungskosten auf Rewe to go als Investition. Der Amortisationszeitraum ist auf zehn Jahre ausgelegt.
© Foto: Annika Beyer

Mit dem neuen Konzept Rewe to go will Aral Vorreiter im Tankstellenshop bleiben, beim Thema alternative Antriebe pflegt man eher Zurückhaltung. Sprit+ sprach exklusiv mit Vorstandsvorsitzenden Patrick Wendeler an der ersten umgerüsteten Tankstelle über die Zukunftsstrategien von Aral.


Datum:
06.04.2017
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Herr Wendeler, Sie sind seit 15 Monaten Vorstandsvorsitzender bei der Aral. In welchen Bereichen unterscheiden Sie sich von Ihrem Vorgänger Stefan Brok?
Ich bin größer als er und er hat größere Füße als ich (lacht). Aber ernsthaft: Ich würde für mich in Anspruch nehmen, einen sehr starken Retail-Focus zu haben. Ich bin seit 1996 bei BP beziehungsweise dann Aral und davon war ich die meiste Zeit im Retail-Bereich tätig. Aber auch Stefan Brok ist unglaublich erfahren. Am Ende gibt es vor allem eine Menge Gemeinsamkeiten.

Und zwar?
Wir beide haben das Ziel, unser jeweiliges Geschäft nachhaltig zu entwickeln. Und wir beide stehen für eine Partnerschaft auf Augenhöhe mit unseren Tankstellenpartnern. Denn nur wenn wirklich alle Beteiligten in einem Verbund erfolgreich sind, hat man die Chance, ganz vorne zu bleiben.

Gemeinsam mit Ihren Partnern stehen Sie derzeit vor einer Mammutaufgabe: Bis 2021 sollen 1.000 unternehmenseigene Stationen auf das Konzept Rewe to go umgerüstet werden. Wie ist da der aktuelle Stand?
2016 waren in Summe 60 Stationen umgerüstet, in diesem Jahr sind schon weitere 24 Tankstellen dazugekommen.

Wenn Sie weiter in der Geschwindigkeit umrüsten, wird es schwer, das anvisierte Ziel bis 2021 zu erreichen …
Wir sind nicht im Verzug. Ich bin im Übrigen auch nicht so massiv von diesen Zahlen getrieben. Schließlich wollen wir sicher und sorgfältig bauen. Im Moment sind wir bei einer Umrüstfrequenz von sechs Stationen in einer Woche. Sie müssen sich vorstellen, was das für ein Aufwand ist, damit alle Prozesse funktionieren, die Leute ausgebildet sind und die Belieferung läuft. Da steht ein sehr umfangreicher Prozess mit vielen Beteiligten dahinter und dabei geht Sorgfalt vor Schnelligkeit. Manchmal überlege ich mir eher, ob wir nicht ein bisschen zu schnell sind in der Art und Weise, wie wir das angehen.

Mit dem Umbau allein ist es nicht getan. Gleichzeitig lernen Sie aus dem Betrieb der bereits umgebauten Stationen. Was sind die ersten Erkenntnisse?
Wir haben in erster Linie gelernt, dass das Format Rewe to go bei den Konsumenten ankommt und dass der Bedarf dafür da ist. Dass vieles von dem, was wir erwartet haben, eingetroffen ist. Dafür haben wir uns in der Planungs- und Pilotierungsphase sehr viel Zeit genommen. Zum Beispiel sehen wir eine viel höhere Dynamik als bisher, weil wir eine höhere Kundenfrequenz an den Tankstellen erzielen und die Ultrafrischeprodukte eine aufwendigere Sortimentspflege mit sich bringen. Das bedeutet, dass das konsequente Umsetzen und Beherrschen der Prozesse eine ganz wichtige Prämisse ist, um mit der zunehmenden Dynamik des neuen Formats umgehen zu können.

Umbaukosten, mehr Personal für die aufwendigere Sortimentspflege, mehr Abschriften, erhöhter Logistikaufwand. Wer trägt diese Kosten?
Die Umbaukosten für den Shop sind eine Investition von Aral. Die Abschriften in den Shops sind vergleichbar mit der Quote im Lebensmitteleinzelhandel und werden als operative Kosten der Tankstelle von dem jeweiligen Partner als selbstständiger Kaufmann getragen. Über die Logistik­kosten können wir keine Auskunft geben, da sie bei Rewe anfallen. Aber eines ist klar: Am Ende müssen alle Beteiligten – die Partner, Aral und Rewe – die Chance haben, von dem Konzept zu profitieren.

Und das tun sie?
Ja. Wenn das nicht der Fall wäre, stellte sich die Frage, warum man sich für ein solches Konzept engagieren soll. Wir mussten also ein Modell entwickeln, bei dem das nicht der Fall ist, und das haben wir mit Rewe to go gefunden. Dabei sehen wir die genannten Kosten insbesondere in der Anfangsphase als Investitionen an, die sich über einen zehnjährigen Zeitraum erstrecken und auf diesen Amortisationszeitraum gerechnet sind. In diese Kalkulation sind Kosten für mehr Personal und höhere Abschriften mit eingeflossen.

Also hat Rewe to go keinen finanziellen Nachteil für Ihre Partner zur Folge?
Das Modell ist so aufgestellt, dass alle gewinnen können. Wenn ich in dieser Investitionskalkulation und der Strategie die Interessen des Partners nicht ausreichend berücksichtige, dann habe ich ein Konzept, das sich in der Praxis nicht umsetzen lässt. Kein finanzieller Nachteil kann dann aber sowohl für uns als auch für unsere Tankstellenpartner bedeuten, dass marktbedingte Umsatzrückgänge erfolgreich aufgefangen werden können. Ich denke hier zum Beispiel an neue und moderne Kommunikationstechnologien, die den Verkauf von Stadtplänen und Landkarten in Zukunft erschweren.

Wer beliefert eigentlich die Shops weiter, die noch nicht umgerüstet sind?
Wir haben einen Übergang in der Versorgungskette vereinbart. Die Belieferung ist sichergestellt.

Können aktuell auch Eigentümer dieses Konzept nutzen?
Der Fokus liegt im Moment auf der Umrüstung unserer eigenen Stationen. Wir haben sehr potente Standorte von Eigentümern, an denen Rewe to go hervorragend passen könnte. Es ist also eine Option, dieses Konzept dort in der Zukunft zur Verfügung zu stellen. Dieses setzt voraus, dass sich der Betreiber den Angebotsstandards des Konzeptes verpflichtet und sie konsequent einhalten wird. Auch Rewe muss dem als Konzeptgeber zustimmen.  

Wie nutzen Sie selbst Rewe to go?
Ich kaufe hier in unterschiedlichen Situationen: Wenn ich abends nach Hause fahre und weiß, dass meine Familie nicht da ist und ich etwas Frisches essen möchte, dann gehe ich zu unserer Station gegenüber von unserem Büro und nehme mir beispielsweise Salate oder Sushi mit. Oder ich greife in die Impulstruhe und habe dann keine Gummibärchen im Auto, sondern frisch geschnittenes Obst.

Und was ist Ihre Meinung zur Optik des neuen Konzepts?
Unsere Kunden spielen uns zurück, und das ist das, was für mich zählt, dass das Design sehr frisch, sehr jung und sehr auf­fällig ist. Auch das trägt wesentlich zur ­Akzeptanz des Konzeptes bei. 

Wie bereits angedeutet, sind mit Rewe to go die Ansprüche an Ihre Partner noch weiter gewachsen. Wie finden Sie qualifizierte Leute?
Unsere Tankstellenpartner spiegeln uns zurück, dass die Suche nach Mitarbeitern dank Rewe to go einfacher wird, da das Arbeitsumfeld attraktiver eingeschätzt wird. Für die Partnersuche haben wir das dreijährige Nachwuchsprogramm „Future Hero“ mit einer Mischung aus Theorie und Praxis ins Leben gerufen. Es speist sich aus Nachwuchskräften von bestehenden Partnern, die das Potenzial und die Lust haben, eine eigene Station zu übernehmen. Dieses Programm betreiben wir sehr erfolgreich: Wir haben mittlerweile über 100 Teilnehmer, die ihre eigene Tankstelle führen. Und ein kleiner Baustein dieses Programms ist es auch, dass ich immer wieder die Möglichkeit habe, mit den „Future Heros“ darüber zu sprechen, was sie erlebt haben, was sie als Herausforderung sehen und welche Wünsche sie haben. Ich bin ein großer Fan dieses Programms.

Kommen wir vom Shop auf den Forecourt. 2016 hat Aral eine neue Kraftstoffgeneration auf den Markt gebracht. Wie wird sie vom Verbraucher angenommen?
Der Mixanteil von Ultimate Diesel und Benzin zusammen liegt bei sechs Prozent, der Zuwachs im Vergleich zum Vorjahr liegt im zweistelligen Bereich. Diese Steigerung speist sich zum einen aus bestehenden Kunden, die anstatt einer Aral Basiskraftstoffqualität Aral Ultimate kaufen. Und zum anderen weisen unsere Daten nach, dass wir Neukunden gewinnen konnten, die zuvor beim Wettbewerb gekauft haben. Das sehen wir bei unseren Spitzenkraftstoffen ebenso wie bei unseren Basiskraftstoffen.

Aral betreibt 279 von 7.061 Autogastankstellen und 185 von 882 Erdgastankstellen. Jetzt will die Politik die Förderung für Autogas streichen. Wie bewerten Sie diese Pläne?
Autogas spielt eine wichtige Rolle für uns, die mit vielen Investitionen verbunden ist. Daher haben wir ein klares Interesse daran, dass das Produkt nicht schlechter gestellt wird. Ich halte deshalb das, was im Moment abläuft, für eine Form von Diskriminierung, gegen die wir uns zum Beispiel durch das Engagement in Verbänden wehren.

Beim Thema Wasserstoff hält sich Aral im Vergleich zu Total oder Shell eher raus. Woran liegt das?
Ganz raushalten ist nicht richtig: Wir hatten Ende der 90er Jahre und Anfang 2000 in München und Berlin die ersten Wasserstofftankstellen in Deutschland, die inzwischen zurückgebaut sind. Wir haben also unsere Erfahrungen gesammelt, aber das Thema danach bewusst nicht weiterverfolgt. Wasserstoff hat zwar eine Reihe von Vorteilen, weil er emissionsfrei ist, eine ähnliche Tankzeit wie beim klassischen Kraftstoff und höhere Reichweiten hat als die reine Elektromobilität. Das ist für den Verbraucher wichtig. Es gibt aber auch Nachteile, wie die hohen Investitionskosten für das Fahrzeug. Aktuell sehe ich kein Potenzial, um in den großflächigen Ausbau einer Wasserstoffinfrastruktur zu investieren.

Aktuell haben Sie bisher zwei Ladestationen für Elektrofahrzeuge. Sind Sie hier ähnlich zurückhaltend wie beim Wasserstoff?
Wir versuchen uns auf Standorte zu fokussieren, die tatsächlich eine Nachfrage haben, um dort das Verhalten der Kunden zu verstehen und Erfahrungen zu sammeln. Aber im Moment sehen wir das tatsächlich ähnlich wie beim Wasserstoff: Verglichen mit den konventionellen Antrieben ist der Autofahrer aufgrund der hohen Anschaffungskosten, langen Ladezeiten und geringen Reichweiten noch nicht überzeugt. Solange das aus Sicht des Verbrauchers nicht gelöst wird, ist es wirtschaftlich nicht sinnvoll in ein flächendeckendes Tankstellennetz zu investieren.

Neben den Antrieben der Zukunft beschäftigt die Branche aktuell das Thema Digitalisierung. Wie sehen Ihre Ideen aus?
In Neuseeland wird aktuell eine BP-App getestet, mit der der Kunde direkt per Smartphone an der Tanksäule zahlen kann. Das wird sicherlich auch bei uns in Form der Aral-Me-App eingeführt werden, wobei ich noch keinen konkreten Zeitpunkt festgelegt habe. Aber das Thema Digitalisierung ist sehr wichtig für uns. Wir haben Ende letzten Jahres mit der Einführung der Payback-App für das bargeldlose Zahlen den ersten Schritt gemacht.

Sie haben keine Sorge, dadurch Kunden für den Shop zu verlieren?
Nein. Es wird immer Kunden geben, die keine Lust haben, in den Shop zu gehen, weil sie etwa keine Zeit haben. Mit der Aral-Me-App bieten wir dafür ein Lösungsangebot. Ich sehe das so: Wenn ich ein Geschäftsmodell habe, das darauf angewiesen ist, das gewünschte Verhalten des Kunden zu durchbrechen und ihn aufzufordern, sich anders zu verhalten als er will, dann ist dieses wenig nachhaltig.

Wagen wir einen Blick in die Zukunft. Wo sehen Sie die Branche und Aral 2025?
Mobilität wird auch 2025 ein großes Thema sein. Und solange es Mobilität gibt, sehe ich einen Platz für uns. Außerdem wird das Shop-Angebot an der ­Tankstelle eine wesentliche Rolle spielen, weil das Aufbrechen der traditionellen Ernährungsgewohnheiten bis dahin sehr viel weiter fortgeschritten sein wird. Hier gibt es viel Potenzial, wo wir aus Sicht der Verbraucher eine wichtige Rolle einnehmen wollen. Und natürlich haben wir den Anspruch, weiterhin ganz vorne mit dabei zu sein. Unterm Strich wird uns nicht langweilig werden.

Vita
Patrick Wendeler, Jahrgang 1971, studierte an der Wirtschaftsakademie in seiner Geburtsstadt Hamburg Betriebswirtschaft. Nach dem Zivildienst stieg er bei BP im Tankstellenbereich als Bezirksleiter ein. Später wirkte er beim Aufbau einer neuen Shop-Marke und des Category Managements bei Aral mit. Nach Sta-
tionen in den USA, Großbritannien und Österreich kehrte der heute 46-Jährige 2014 als Leiter des Tankstellengeschäfts nach Deutschland zurück. Seit 2016 ist Wendeler Vorstandsvorsitzender der Aral. ab

Aral-Pächter Ingo Wies über das neue Shop-Konzept:
„Meine Tankstelle wurde Anfang April 2014 als erste Station mit Rewe to go eröffnet. Der Umbau hat fünf Wochen gedauert, etwas länger als geplant, weil mein Shop vollkommen neu gestaltet werden musste, da im Wissen um das neue Konzept vorher notwendige Veränderungen verzögert wurden. In der Zeit war der 192 Quadratmeter große Shop komplett geschlossen, Kraftstoff haben wir über den Nachtschalter verkauft. Als ich das erste Mal in den umgebauten Shop gekommen bin, war es wie eine neue Welt. Von der Farbgebung, der Warenpräsentation und der Auswahl der Ware her ist es schon was anderes und deutlich schöner als vorher. Gerade frische Produkte waren früher schwierig und funktionieren jetzt viel besser. Sushi zum Beispiel: Wir haben 15 Jahre immer wieder versucht, an Aral-Tankstellen Sushi zu verkaufen, und das hat nie richtig funktioniert. Wenn man an eine normale Tankstelle kommt und Sushi sieht, dann ist das wie ein Fremdkörper. Und hier fügt es sich in ein System aus frischen Produkten wie Smoothies und Obst ein, das den Kunden das passende Umfeld bietet. Insgesamt kann ich sagen, dass es ein bisschen gedauert hat, bis das neue Konzept von den Kunden angenommen wurde. Aber mittlerweile haben wir schöne Ergebnisse bei den Umsatzzahlen und beim Absatz. Außerdem suchen wir immer nach Verbesserungen und arbeiten ständig an der Weiterentwicklung des Sortimentes, indem wir uns fragen: Was sind die Langsamdreher? Was verkauft sich gar nicht? Wo haben wir Wegwurf? Das wird ein permanenter Prozess sein, der nie aufhört.“
Ingo Wies, Diplom-Kaufmann, 38 Jahre, Pächter zweier Aral-Tankstellen in Düsseldorf

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